Blogue invités Leadership, polarisation et création d’une « Quatrième Culture » Alicia Kuin Blogue invités 13 mins lire 7 avril 2026 Nouvelles et perspectives Blogue invités Leadership, polarisation et création d’une « Quatrième Culture » Note de l’éditeur: Suivant la tenue de notre initiative de dialogue productif dans un monde polarisé, la médiatrice nous livre ici une réflexion multisectorielle sur la manière dont les dirigeants gèrent aujourd’hui la polarisation, la désinformation et les discussions difficiles. S’appuyant sur des travaux menés auprès du milieu philanthropique, des universités, des lieux de travail et des communautés, l’article met en lumière des tendances émergentes : les leaders reconnaissent de plus en plus la polarisation comme une force structurelle qui façonne la vie institutionnelle, tout en subissant les conséquences physiologiques des conflits prolongés et de l’incertitude. Parallèlement, l’essor de l’IA générative complique la confiance et la communication. L’article présente le concept de Quatrième Culture : un espace relationnel créé grâce à un véritable dialogue qui permet à des perspectives diverses de coexister, de favoriser une meilleure compréhension et de promouvoir le bien-être collectif. Il invite également les leaders du secteur philanthropique à continuer de renforcer les habiletés et les structures nécessaires pour maintenir un dialogue constructif en ces temps mouvementés. En 2024, j’ai soutenu Fondations philanthropiques Canada (FPC) dans sa démarche de rassembler les dirigeants de son réseau pour s’engager dans une initiative ambitieuse et indispensable : créer un espace dédié au dialogue dans un contexte de polarisation croissante et de montée de l’antisémitisme, de l’islamophobie et d’autres formes de haine au Canada. L’initiative Objectif collaboration et croissance : un dialogue productif dans un monde polarisé est née de la prise de conscience que la philanthropie n’est pas en marge des tensions sociétales, mais qu’elle en fait partie intégrante. Ces échanges ont mis en évidence un point critique : dans une société pluraliste fondée sur les droits, les discussions sur les enjeux importants n’avancent pas d’elles-mêmes. Elles nécessitent une structure, un investissement en temps et en énergie, ainsi qu’une attention particulière. Un an plus tard, je souhaite inviter le réseau FPC à découvrir mon point de vue en tant que médiatrice et facilitatrice de dialogue œuvrant dans différents secteurs : philanthropie, universités, milieu professionnel, sphère publique et organisations communautaires. Cette perspective intersectorielle permet de dégager des tendances qui dépassent le cadre d’un seul domaine. La manière dont les leaders vivent aujourd’hui la polarisation a changé. Notre réponse doit donc évoluer en conséquence. La polarisation n’est plus un phénomène marginal : elle est désormais structurelle Depuis toujours, de nombreux leaders ont dû faire face à la polarisation, qu’ils considéraient comme un défi urgent, mais relativement conjoncturel, souvent lié à un événement mondial particulier ou à des controverses publiques. Aujourd’hui, les leaders sont plus explicites : la polarisation influence la dynamique interne des équipes, les attentes du public, les décisions de gouvernance et la légitimité même des institutions. Elle influence : les relations entre les conseils d’administration et les dirigeants les relations entre le personnel et la direction la manière dont les institutions réagissent (ou ne réagissent pas) aux conflits mondiaux la manière dont les donateurs, les partenaires et les communautés interprètent le silence, les déclarations et les décisions de financement Il est de plus en plus admis que la polarisation n’est pas un phénomène ponctuel, mais qu’elle est profondément ancrée. Cette prise de conscience est significative. Lorsque les leaders reconnaissent que la polarisation est de nature structurelle, ils commencent à comprendre que les stratégies de communication ne suffiront pas à elles seules. Ce qu’il faut, c’est un travail plus approfondi sur le plan culturel et relationnel. La demande croissante en compétences émotionnelles et relationnelles L’un des changements les plus évidents que j’ai observés dans tous les secteurs est une forte augmentation de la demande en matière de compétences émotionnelles, d’outils de résilience et de modèles de communication. Les leaders se demandent : comment rester ancré face à une attaque ou à une accusation? comment faciliter une conversation lorsque la confiance est faible? comment créer un espace où la douleur peut s’exprimer sans renforcer les divisions? comment réagir lorsque mon propre système nerveux est sollicité? Cela s’inscrit en parfaite adéquation avec les ressources en matière de soutien psychosocial et de transformation des conflits que nous avons intégrées à l’initiative de dialogue de FPC. À l’époque, le soutien et les accompagnements tenant compte des traumatismes inclus à chaque étape de l’initiative semblaient originaux et, pour certains peut-être, excessifs. Aujourd’hui, la réponse est sans équivoque : le soutien psychosocial est une nécessité. La maîtrise du leadership passe désormais par une compréhension de la physiologie. Les leaders prennent conscience que le conflit n’est pas seulement idéologique : il s’exprime également sur le plan physique. Les conséquences physiologiques des conflits latents Le changement le plus marquant que j’ai observé au cours de l’année écoulée est l’impact physiologique manifeste de la polarisation croissante et de l’instabilité mondiale sur les leaders eux-mêmes. Cela inclut l’épuisement, la fatigue, le surmenage, l’hypervigilance et l’épuisement émotionnel. Ça vous dit quelque chose ? Les leaders sont exposés de manière prolongée à des situations de forte tension, tandis qu’ils doivent simultanément faire face à des restrictions budgétaires, à la critique populaire, aux tensions géopolitiques et à l’incertitude mondiale. Lorsque le système nerveux des leaders est chroniquement sollicité, leur capacité à dialoguer s’amenuise. Leur curiosité s’estompe. Leur réactivité s’accroît. Leur souplesse cognitive diminue. Ils ont alors plus de mal à mobiliser les compétences indispensables pour naviguer dans un contexte de polarisation. C’est pourquoi une grande partie de mes travaux récents s’est concentrée sur les conflits inhérents, sur le bien-être personnel et collectif, ainsi que sur les stratégies de résilience. Les ateliers consacrés à la régulation du système nerveux, à la physiologie des conflits et à la prise en charge collective ne sont plus simplement complémentaires – ils sont fondamentaux. Le dialogue ne peut s’épanouir si le corps ne se sent pas suffisamment en sécurité pour rester dans la salle. L’émergence de la « Quatrième Culture » Dans le cadre de mon travail de dialogue et d’animation, je me suis davantage concentrée sur un concept appelé quatrième culture. Lorsque des points de vue différents se rencontrent – le groupe A et le groupe B –, chacun apporte ses propres récits culturels, son histoire, son identité et ses systèmes de création de sens. Les animateurs, ou le groupe C, apportent eux aussi un ensemble de cadres de référence et de valeurs dans cet espace. La Quatrième Culture désigne l’espace culturel commun qui émerge lorsque ces perspectives sont mises en relation grâce à un dialogue intentionnel. Il s’agit de la cocréation délibérée d’un nouvel espace relationnel où chacun peut faire l’expérience de la reconnaissance mutuelle, du respect, du sentiment d’appartenance, de la curiosité et du bien-être. Dans cet espace, les participants créent ensemble un sens qui ne pourrait être trouvé au sein d’une seule culture. La Quatrième Culture jette les bases d’un dialogue qui favorise les liens et le bien-être collectif. Elle permet aux participants de dépasser la logique du « nous contre eux » pour s’orienter vers une approche plus productive. En 2024, lors des conférences Massey, Ian Williams a décrit le conflit comme renfermant « ce qui est dit, ce qui n’est pas dit et ce qui est indicible ». La Quatrième Culture est un espace qui, lorsqu’on y pénètre avec précaution, nous permet d’aborder ce qui est souvent considéré comme indicible. Cela ne signifie pas pour autant que tout devient facile à exprimer, mais plutôt que le juste milieu devient suffisamment solide pour accueillir la complexité, le malaise et les vérités à plusieurs niveaux sans s’effondrer. L’intensification du discours du « nous contre eux » Dans tous les secteurs, le discours du « nous contre eux » devient de plus en plus présent et s’impose comme étant la norme. Ce narratif est présent dans : les débats sur la politique étrangère le discours public sur l’identité et l’appartenance les réponses institutionnelles aux conflits mondiaux la dynamique du personnel à l’interne la participation aux réseaux sociaux Parallèlement, on observe un regain du sentiment d’identité et de fierté canadiennes – souvent ancré dans les valeurs du pluralisme et du respect des droits. Pourtant, derrière cette fierté se cache une certaine inquiétude : comment les turbulences mondiales affecteront-elles le Canada? Comment les pressions économiques remodèleront-elles nos institutions? Que se passera-t-il lorsque les contraintes budgétaires se heurteront aux aspirations morales? Le contexte général semble instable. L’incertitude alimente la polarisation. Et la polarisation, à son tour, limite l’imagination. Le danger ne réside pas dans le désaccord. Le danger réside dans la rupture relationnelle. IA, désinformation et érosion de la confiance Il y a un an, la désinformation était un thème majeur de notre série de dialogues. Aujourd’hui, l’IA générative a accentué sa complexité. Les leaders doivent désormais composer avec : Une désinformation amplifiée par l’IA Un scepticisme croissant à l’égard des sources Le doute du public quant à ce qui est réel Des communications institutionnelles soumises à un examen accru La présence de contenus générés par l’IA redéfinit la manière dont les leaders envisagent les interactions. Ils doivent réévaluer comment ils vérifient les informations, comment ils communiquent avec transparence, et comment ils instaurent la confiance dans des contextes où la vérité semble remise en cause. Cela rejoint directement les enseignements tirés de l’initiative de dialogue. À l’ère de l’amplification artificielle, les relations humaines authentiques deviennent plus cruciales que jamais. La confiance ne peut être automatisée. Plus notre écosystème informationnel devient numérique et simulé, plus il devient essentiel de créer des espaces concrets et relationnels où les gens peuvent se rencontrer directement. À l’ère de l’IA, le dialogue n’est pas un luxe : c’est un contrepoids. Ce qui n’a pas changé Malgré ces changements, certaines choses restent constantes. Dans tous les secteurs, lorsque les leaders disposent de structures intentionnelles favorisant le dialogue – conventions claires, animation compétente, accompagnements tenant compte des traumatismes et rythme adapté aux relations – une transformation s’opère. Les personnes restent présentes, malgré leur inconfort. Elles persévèrent. Elles écoutent. Elles mettent des mots sur ce qui semble indicible. Elles découvrent les nuances. Elles font l’expérience de la complexité sans s’effondrer. La demande pour ces espaces s’est accrue, elle n’a pas diminué. Et, surtout, les leaders ne se demandent plus si ce travail est nécessaire. Ils se demandent comment bien le faire. Alors, comment créer une Quatrième Culture? Si la polarisation est profondément ancrée, si l’épuisement est bien réel, si la désinformation s’accélère, comment pouvons-nous créer une Quatrième Culture dans laquelle le dialogue permet d’approfondir la compréhension et favorise le bien-être collectif? De mon point de vue, plusieurs éléments sont essentiels. Prendre soin du système nerveux Avant de pouvoir aborder les idées, nous devons nous occuper de la physiologie. Les leaders ont besoin d’outils pour se recentrer, se rééquilibrer et se ressourcer. Les cultures organisationnelles doivent intégrer les conversations sur les conflits latents et la capacité émotionnelle. Concevoir un juste milieu en toute conscience Le dialogue nécessite une architecture réfléchie : une prise de conscience et une préparation sur le plan psychosocial, des conventions claires, des objectifs bien définis, un accompagnement en matière d’animation et une responsabilité partagée. Une forme et une structure mûrement réfléchies ne limitent pas le dialogue; elles le rendent possible. Faire place au non-dit De nombreuses divisions persistent parce que ce qui n’est pas dit reste ignoré. « La Quatrième Culture » invite à une réflexion approfondie sur la complexité, notamment le deuil, la peur, la colère et l’espoir. Privilégier la relation par rapport au consensus de forme L’objectif n’est pas de parvenir à un accord. Il s’agit plutôt de renforcer notre capacité relationnelle. Lorsque la relation grandit, nous pouvons aborder les désaccords avec curiosité plutôt qu’avec certitude. Se concentrer sur le bien-être personnel et collectif Le dialogue ne se limite pas aux idées : il concerne la santé de nos communautés et de nos institutions. Cela implique de placer le bien-être individuel et collectif au cœur de notre manière d’être, de travailler ensemble et de façonner nos systèmes. Une invitation au réseau FPC L’initiative de dialogue de FPC a permis de démontrer que les leaders du secteur philanthropique sont prêts à s’engager dans des tâches difficiles. Aujourd’hui, les enjeux semblent plus importants, mais la vision est aussi plus claire. La polarisation façonne la vie institutionnelle et les dirigeants en subissent les conséquences sur le plan physiologique. L’intelligence artificielle redéfinit la notion de confiance, tandis que l’incertitude gagne du terrain. Et pourtant – la possibilité d’une Quatrième Culture subsiste. La question n’est pas de savoir s’il y aura des conflits. Il est certain qu’il y en aura. Il s’agit plutôt de savoir si nous saurons concevoir des espaces suffisamment solides pour accueillir « ce qui est dit, ce qui n’est pas dit et ce qui est indicible ». La philanthropie a un rôle unique à jouer pour modeler cette capacité. Non pas en tant qu’observateurs neutres, mais en tant que protecteurs actifs du pluralisme, des valeurs démocratiques et des communautés inclusives. Le travail nécessitera du courage, du doigté, une attention particulière à notre propre bien-être et d’être présent quand il serait plus facile de partir. Toutefois, l’alternative – une fragmentation plus profonde – ne profiterait à personne. Un an plus tard, mon analyse, tous secteurs confondus, est claire : le dialogue reste essentiel. Non pas comme initiative ponctuelle, mais comme pratique de leadership continue. L’invitation qui est lancée aujourd’hui consiste à poursuivre ensemble les efforts visant à développer – ensemble – la Quatrième Culture. Alicia Kuin | C.Med, LL.M. (ADR), M.A., B.A.Facilitatrice de dialogue et consultante en gestion de conflitshttps://www.linkedin.com/in/aliciakuin Partager cet article Facebook Twitter LinkedIn Email
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