Budgéter le changement des systèmes : perspectives pour les bailleurs de fonds

Illustration: Berries (baies) de Jade Roberts

Dans cet article, nos collègues de la Fondation Mastercard – Justin Wiebe (Responsable, innovation et croissance stratégique, Programmes Canada – et membre du conseil d’administration de FPC), Ariane Campbell (Responsable, intégration et coordination, Programmes Canada) et Hanna Freeland (Responsable, finances, Programmes Canada) explorent les questions clés suivantes : Comment devrions-nous aider nos partenaires à établir un budget pour le changement des systèmes ? Et comment chiffrer un processus complexe et en perpétuelle évolution ?

Le « changement des systèmes » représente actuellement un sujet fondamental pour ceux qui cherchent à résoudre des problèmes de longue date qui perdurent. Le changement des systèmes consiste à aller au delà des solutions de fortune et à examiner en profondeur les politiques, les pratiques, les flux de ressources, les relations et interconnections, les dynamiques de pouvoir ainsi que les modèles mentaux qui créent et sous-tendent des systèmes défaillants.

Il peut s’agir d’un travail complexe. Il ne faut donc pas s’étonner de voir surgir des défis pratiques, notamment en matière de budget. Depuis 2017, le programme EleV de la Fondation Mastercard au Canada a entrepris de mettre en œuvre une démarche de changement des systèmes qui fait ressortir de nombreuses leçons.

L’objectif du programme EleV consiste à transformer les systèmes d’éducation et d’emploi afin d’aider 100 000 jeunes autochtones à poursuivre leurs études et leur cheminement vers le mino-bimaadiziwin (« une bonne vie », une existence pleine de sens). Cette ambition nécessite d’aller au delà des programmes individuels pour se tourner vers des investissements qui comportent une certaine complexité afin de s’attaquer aux causes fondamentales et d’opérer une transformation au niveau des institutions et de l’écosystème.

Il faut alors poser les questions différemment. En effet, au lieu de demander comment aider les étudiants autochtones à mieux réussir dans les institutions classiques, nous nous interrogeons sur la façon de transformer celles-ci pour mieux les servir. Au lieu de créer un nouveau programme pour un problème particulier, nous nous demandons comment appuyer ceux qui s’occupent déjà du problème afin de mieux concentrer les efforts vers des buts communs. Si un nouveau programme s’avère nécessaire, nous nous demandons comment s’assurer qu’il se concentre sur les besoins des communautés et des jeunes autochtones tout en reposant sur un engagement à l’apprentissage et à la démonstration d’approches plus efficaces.

Les problèmes systémiques requièrent des changements systémiques, sans pour autant oublier les besoins immédiats. Il est difficile d’équilibrer les investissements dans les besoins immédiats avec le changement des systèmes à long terme, bien qu’il soit nécessaire de le faire.

En philanthropie, les changements de systèmes sont étudiés sous un aspect théorique. Toutefois, il reste des lacunes en matière d’informations et de ressources orientées sur l’aspect pratique qui sous-tend ce travail. La Fondation a fait face à deux grandes questions de planification. Comment devrions-nous appuyer les partenaires dans la budgétisation d’un changement des systèmes ? Et comment chiffrer un processus complexe en constante évolution ? La Fondation est encore en mode apprentissage, mais elle a dégagé certaines connaissances, qui sont présentées ci-après.

Budget pour le temps et les relations

Le changement des systèmes exige beaucoup de temps et de relations. Par conséquent, le budget peut être fortement orienté sur le personnel plutôt que sur le financement direct des activités. La cartographie de l’écosystème, la mobilisation des parties prenantes et le développement institutionnel sont des composantes clés du changement des systèmes. Ces processus nécessitent du temps et des gens. Le piège typique consisterait à affecter du personnel qui « travaille sur le coin du bureau » plutôt que de les doter de capacités particulières.

Affecter adéquatement les ressources nécessaires au travail de changement des systèmes ne signifie pas de créer des rôles pour combler les lacunes créées par les obstacles systémiques. Les problèmes complexes peuvent rarement être résolus simplement en « ajoutant des personnes ». Le plus souvent, il faut s’attaquer aux problèmes d’intégration et de coordination. L’élimination de ces obstacles renforce la capacité globale d’un écosystème. C’est ce dernier travail, sur le « tissu conjonctif » pour ainsi dire, qui nécessite de solides ressources.

Les ressources pour l’apprentissage et l’évaluation sont également essentielles pour le changement des systèmes. Faire émerger des connaissances sur le fonctionnement du système et ajuster les approches en conséquence font partie du processus. Ce cycle d’apprentissage, de réflexion et de gestion adaptative implique une solide collecte de renseignements probants et la mise en relation des parties prenantes, lesquelles nécessitent des ressources. Les fonds doivent être inclus pour la consultation des principales parties prenantes les plus pertinentes pour le système que vous cherchez à changer. Dans le programme EleV, les valeurs, les points de vue et les aspirations des anciens et des jeunes autochtones sont au cœur du travail. La véritable transformation est dirigée par la communauté. Cela signifie que chaque étape (conception, mise en œuvre, apprentissage et gouvernance) est éclairée par les anciens et par les jeunes autochtones.

Souplesse dans l’apprentissage émergent et priorités en évolution

Les partenariats EleV commencent par un engagement envers le changement des systèmes. Cependant, l’identification des leviers qui apporteront ce changement nécessite du temps, de l’apprentissage et un grand engagement communautaire. Ce processus met en lumière les barrières ou obstacles dans l’écosystème et permet de déterminer les priorités pour façonner le travail. En tant que bailleur de fonds, il est important d’être très présent et de susciter la confiance. Les bailleurs de fonds doivent s’engager auprès des partenaires et de leurs objectifs globaux pendant plusieurs années et reconnaître qu’il n’est pas toujours possible de créer des budgets détaillés à l’avance pour toute cette durée. Utilisez plutôt des postes budgétaires flexibles ou des « fonds futurs ».

Les fonds futurs sont des affectations budgétaires réservées aux résultats de haut niveau, par exemple « accroître l’accès à l’éducation postsecondaire des jeunes autochtones ». La façon dont les fonds seront utilisés devient plus précise une fois que les activités spécifiques nécessaires pour atteindre les résultats sont déterminées – une année à la fois. Il devient ainsi possible de créer des activités pilotes et d’en tirer des leçons. Cela permet aussi aux partenaires d’évaluer s’ils obtiennent des résultats et, si non, pour quelles raisons. Dès lors, ils peuvent progresser vers leurs objectifs en s’adaptant. Pour les bailleurs de fonds, l’établissement de relations transparentes, non punitives et fondées sur la confiance est essentiel pour un apprentissage et un impact réels. De pair avec une flexibilité budgétaire tenant compte de la complexité du travail associé au changement des systèmes, le changement devient alors possible.

Les budgets doivent commencer par les résultats, non par les activités

Les propositions de projet devraient commencer par un but de transformation et des objectifs de changement de système. Puis, avec une cartographie appropriée des écosystèmes et l’engagement de la communauté et des intervenants, des activités susceptibles de faire progresser les objectifs émergeront. Ce n’est qu’alors qu’un budget pourra être élaboré, intégrant la flexibilité par le biais de fonds futurs.

Lorsque nous envisageons le budget, il est utile de se demander de quelle façon nous nous impliquons et quels changements sont nécessaires au niveau de l’écosystème et des institutions ? Quelles composantes du programme sont susceptibles de nous amener vers notre objectif et/ou de nous aider à comprendre les leviers permettant d’avancer vers le changement ? Il importe également de tenir compte de la durabilité et, en ce qui concerne les projets dont les coûts de personnel sont élevés, de la façon dont le travail conduira a une transformation qui sera autonome ou assumée par d’autres.

Changement des paradigmes des bailleurs de fonds

La souplesse requise par cette approche budgétaire peut nécessiter un recadrage interne par les organismes de financement. Par exemple, une approche traditionnelle de la compréhension des risques pourrait laisser croire que toutes les activités de programme doivent être entièrement planifiées avant qu’un engagement ne soit pris. Le travail de changement des systèmes recadre le risque comme étant insensible aux apprentissages et aux priorités émergentes. Le risque est accru lorsque les activités sont planifiées dans le vide, lorsque les projets n’ont pas la possibilité de s’adapter aux réalités contextuelles ou de réagir à de nouvelles informations.

De même, il est nécessaire de recadrer les processus d’approbation, notamment en repensant l’exigence habituelle de définir chaque poste d’un budget avant son approbation. Assurer l’alignement sur les éléments identifiables, les valeurs fondamentales et les objectifs signifie que les détails sont mis en place dans le cours du partenariat. La Fondation collabore à la planification annuelle du travail et à la budgétisation avec les partenaires et reste constamment en contact avec eux afin de s’assurer ensemble que les résultats à long terme sont au centre de l’attention, tandis que les activités de soutien émergent et évoluent de manière agile et réactive.

La budgétisation du changement des systèmes n’est pas une science exacte. Une grande partie de la démarche repose sur l’apprentissage continu. Les quatre principes énoncés dans cet article ont été des repères importants pour la Fondation : investir dans le temps et les relations, permettre aux détails d’émerger après un engagement et un apprentissage communautaires approfondis, diriger en se basant sur les résultats plutôt que sur les activités, et recadrer la perspective sur le risque et la conformité. Les bailleurs de fonds doivent adopter le parcours d’apprentissage aux côtés des partenaires et du secteur philanthropique, puisque nous travaillons tous à créer un impact plus durable et transformateur par le biais du changement des systèmes.

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